COVID-19 hat unsere Arbeitswelt mit einem Schlag verändert und deren Ausgestaltung wird fluide durch die Inzidenzlage beeinflusst. Somit folgt auf die Phase des Home Offices nun die Phase der Rückkehr ins Büro. Dies jedoch nicht zu 100%, da einige Unternehmen das remote Arbeiten als Option beibehalten. Hieraus entstehen Mischformen der Zusammenarbeit zwischen Ortgebunden- und Ortsunabhängigkeit und somit die Frage, wie diese hybride Arbeitswelt gestaltet sein kann.
Die aktuelle Diskussion zur hybriden Arbeitswelt stützt sich häufig auf prozessuale Arbeitsabläufe und strukturelle Fragen zu digitalen Tools, zur Organisation hybrider Meetings, zur technischen Infrastruktur sowie zur Behebung technischer Fallstricke. Viel wichtiger als das ist jedoch die Frage, wie eine hybride Arbeitskultur entwickelt werden kann, welche Vertrauen, Fairness und gemeinsame Hochleistung bei örtlicher und zeitlicher Flexibilität ermöglicht. Andernfalls tappen wir bei der Einführung des hybriden Arbeitens in die gleiche Falle, wie bei der Einführung von New Work. Viele Unternehmen scheiterten in der New Work Transformation daran, dass primär Strukturen und Abläufe durch neuer Arbeitsformen geschaffen und nicht zeitgleich eine New Work Culture ausgebildet wurde (vgl. Bruch, Block & Färber, 2016). Die Erfahrung der New Work Transformation hat bereits gezeigt, dass neue Arbeitsformen und -methoden unzureichend sind und dass es auch ein Umdenken in der Art der Zusammenarbeit bei jedem Einzelnen sowie eine angepasste Form der Führung an neue Gegebenheiten braucht (vgl. Schermuly, 2020, vgl. Bruch & Berenbold, 2020).
Hybrid – Trotz aller offenen Fragen die richtige Richtung einschlagen
Die Dynamisierung unserer Arbeitswelt hat gezeigt, dass wir auf das unternehmerische Handeln des Einzelnen angewiesen sind. Durch das hybride Arbeiten werden Dynamik und Komplexität noch weiter beschleunigt, so dass bestehende Kontrollmechanismen dem nicht mehr gerecht werden (vgl. Wimmers, 2021). Mitarbeitende arbeiten über unterschiedliche Distanzen und Zeiten zusammen, empfangen Informationen ungleich und müssen Vor- und Nachteile wechselnder Präsenzformen ausgleichen. Das ist unmöglich top-down steuerbar. Es wird auf den Menschen ankommen, wie gut die Zusammenarbeit hybrid gelingt und nicht auf Regelwerke – Es braucht Microentrepreneuship und nicht Micromanagement.
Microentrepreneurship heißt, dass Individuen unabhängig von formalen Rollen Ownership für die gemeinsamen Ziele haben, täglich ihren Beitrag an deren Erreichung maximieren und Entscheidungen an diesen ausrichten. Der Begriff steht für gelebtes Unternehmertum auf allen Ebenen und ist Grundlage für Selbstorganisation (vgl. Hamel & Zanini, 2020). Gerade in einem dynamischen Umfeld ist es entscheidend, dass alle im Unternehmen das WHY kennen und frei in der Ausgestaltung des WIEs sind. Mircoentrepreneurship ist ein Treiber für Anpassungsfähigkeit, der von Freiraum lebt und von Überregulation erstickt wird. Es braucht jedoch gewisse Rahmenbedingungen:
Ein Schlüssel zur Entwicklung einer hybride Arbeitskultur ist es also, den Mut zu haben Micromanagement zu vermeiden und einen Kontrollverlust zu Gunsten von Microentrepreneurship zuzulassen. Trotz diesem ersten Schritt sind weitere kulturelle Stolperfallen des hybriden Arbeitens zu überwinden. Diese kulturellen Stolperfallen sind u.a. die Entstehung von Zweiklassengesellschaften, von Exklusion sowie von neuen Silos zwischen im Büroanwesenden und remote Beschäftigten. Das Risiko für das Auftreten dieser Stolperfallen ist zudem stärker in toxischen Arbeitskulturen. Nachteile des hybriden Arbeitens werden zur Forcierung von Machtunterschieden bewusst missbraucht. Hybrides Arbeiten ist ein Verstärker der zuvor gelebten Arbeitsweisen. Unternehmen, welche bereits in den ersten COVID-19 Phasen und zuvor an einer modernen Arbeitskultur gearbeitet haben, werden auch beim Übergang in eine hybriden Arbeitskultur Vorteile im Umgang mit den Stolpersteinen erfahren.
